Sociale innovatie promoten ?

Abstract - Sociale innovatie is 'in'. Eén van de sociale innovatie-programma's is Innovatieve Arbeidsorganisatie. Sociale innovatie stoelt op een aantal veronderstellingen, die niet voor iedereen zijn weggelegd. Kan beleid rond sociale innovatie zijn doel van innovatie en groei dan wel bereiken ?

Overheden, die organisatievernieuwing als bron van innovatie en groei zien, ontwikkelen steunprogramma's voor de implementatie van sociale innovatie. De meest voorkomende concepten voor sociale innovatie zijn de High Road Strategy en de High Performance Work Systems en Innovatieve ArbeidsOrganisatie.

Voorbeelden vinden we in Finland met het Workplace Development Programme Tykes, in Nederland met het Nationaal Centrum voor Sociale Innovatie, in Ierland met de National Workplace Strategy, in Vlaanderen met de Innovatieve ArbeidsOrganisatie.

High & Low Road Strategy

De High Road Strategy staat tegenover de Low Road Strategy.

High Road Strategy

De High Road Strategy focust op drie doelstelllingen: de verbetering van de performantie van de onderneming, van de tewerkstelling en van de kwaliteit van de arbeid. Management en werknemers staan continu in dialoog met elkaar en erkennen dat de winst op de korte termijn soms zal moeten wijken voor meer duurzame verbeteringen op de lange termijn.
De focus gaat naar het optimaal benutten van alle productie- en innovatiepotentieel op klantgeoriënteerde product- en dienstenvernieuwing. Het delen van kennis is een essentiële strategie en gebeurt op basis van complementaire competenties en samenwerking.

Low Road Strategy

De Low Road Strategy streeft vooral naar een kostenbesparing op de korte termijn: samendrukken van arbeid, toenemende tijdsdruk, minimale arbeidsbezetting met permanente hoogopgeleiden en tijdelijke lager geschoolden, weinig aandacht voor productinnovatie of geïntegreerde productontwikkeling. 

Impact op cultuur

Het grote verschil tussen deze twee strategieën ligt in de ontwikkeling van de competenties van de werknemers. In een High Road Strategy worden de werknemers als actieve partners beschouwd in een cultuur van participatie en betrokkenheid. De ontwikkeling van nieuwe competenties en/of het efficiënter inzetten van de aanwezige competenties zijn van doorslaggevend belang in de verbetering van de performantie en de competitiviteitspositie van de onderneming. Werknemers krijgen meer controle over hun werkomgeving en meer leerkansen door taakverruiming en –verrijking. 

High Performance Work Systems

De High Performance Work Systems worden ook wel High Commitment Organizations of High Involvement Organizations genoemd.

Wat is het ?

Een High Performance Work System is het geheel van HR-praktijken die zo ontworpen zijn dat ze werknemers voorziet van de nodige competenties, informatie, motivatie en ruimte waardoor ze een bron van competitief voordeel worden.

Kenmerken

Er zijn drie hoofdkenmerken: autonomie en flexibiliteit in de werkorganisatie, motiveren van de medewerkers en ontwikkeling van de competenties. Dit impliceert platte hiërarchische structuren, jobrotatie, zelfsturende teams, multi-tasking, een grotere betrokkenheid van de medewerkers in de beslissingsprocessen en horizontale communicatiekanalen; diverse systemen van performance management (beloning).

Empirisch onderzoek

Een aantal empirische onderzoeken wijst op minder personeelsverloop, een hogere omzet per werknemer en een hogere financiële performantie van de organisatie. De gevolgen voor de werknemers zijn afhankelijk van de focus die gelegd wordt, op de kostenbeheersing en een verhoogde werkdruk of op de betrokkenheid van de werknemers, net zoals bij de Low Road en de High Road Strategy.

Innovatieve Arbeidsorganisatie

Wat is het ?

Innovatieve Arbeidsorganisatie is gebaseerd op de systeemtheorie en het socio-technisch perspectief. Een onderneming wordt benaderd als een systeem, waarbij een vraag (klantorder) wordt omgezet in een product of een dienst. Klantorders brengen een transformatieproces op gang volgens het model input-throughput-output. De transformatieprocessen bestaan uit allerlei activiteiten, de 'arbeid'. Naast de transformatieprocessen zijn er ook besturingsprocessen, die ervoor zorgen dat de transformatieprocessen beheersbaar verlopen. 

Basisprincipes Innovatieve Arbeidsorganisatie

Innovatieve Arbeidsorganisatie steunt op vier basisprincipes:

1. reduceer de complexiteit door het klantorder centraal te plaatsen en procesgericht te organiseren
2. versterk de lokale regelcapaciteit om het proces te beheersen en te verbeteren
3. organiseer horizontaal om directe afstemming tussen de organisatie eenheden mogelijk te maken
4. zorg voor minimale formalisatie en standaardisatie via systemen om voldoende speelruimte te creëren voor lokale besluitvorming en rechtstreekse horizontale coördinatie

Mijn ervaring

Welzijn en tevredenheid

Innovatieve Arbeidsorganisatie is een manier om werk te organiseren in snel veranderende omgevingen, die veel kennis, ervaring en data nodig hebben. Het is een manier om gezonde en werkbare werkomgevingen te creëren, met ruimte voor de mens, voor betekenisvol werk, met meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen en samen de uitdagingen van de business aan te gaan. Sociale innovatie is evenwel meer dan Innovatieve Arbeidsorganisatie. Het impliceert een visie, een positief mensbeeld en co-creatief leiderschap.

Het technische aspect

Wij ontwerpen werkprocessen stroomgewijs. Dit betekent dat we soorten klantenorders in werkprocessen opdelen. Business draait immers om klanten. Zonder klanten, geen business. Het draait in  de essentie rond een viertal vragen:

• Wie is de klant?
• Wat wil de klant?
• Hoe kunnen we op de meest succesvolle manier aan die vraag voldoen? 
• Hoe meten we of we succesvol zijn?

Om dit te weten te komen gebruiken we data: feedback van de klant, van de medewerker, info over opkomende trends en ontwikkelingen in en buiten de sector, ... We maken van complexe werkprocessen eenvoudige werkprocessen, die we zeer flexibel inrichten en die snel aanpasbaar zijn aan externe (klant en omgeving) en interne (procedures,machinepark, ...) wijzigingen.

In een volgende stap verdelen we de taken binnen de werkprocessen volgens het principe van de in-through-output. Dit laat ons toe coherente takenpakketten toe te wijzen aan één of meerdere teams. Teams krijgen zoveel regelcapaciteit als nodig om snel en goed te kunnen werken. Bij de implementatie van de teams hebben we oog voor de continuïteit van de teamactiviteit, de brede inzetbaarheid van de medewerkers en de complementariteit van kennis en vaardigheden. Onze proces-competentiematrix is een belangrijk instrument voor talentmanagement, opleidingsprogramma's, performance management, doorstroming en opvolging. Ons doel is dat teams begrijpen en weten wat en waarom ze doen wat ze doen. Ze hebben inzicht in hun plaats en bijdrage aan het groter geheel. Door inzicht in hun toegevoegde waarde aan de business en hoe ze waarde creëren brengen we hen in beweging en werken ze gemotiveerd.

Het sociale aspect

Sociale Innovatie omvat de Innovatieve organisatievorm en de focus op de medewerker-mens, en impliceert terzelfdertijd participatief leiderschap en co-creatie.  Sociale innovatie is de manier waarop je Innovatieve Arbeidsorganisatie ontwerpt en implementeert. Sociale innovatie draait rond visie, waarden, een positief mensbeeld. Het is een doorleefde houding, een attitude, een filosofie, een levensvisie, authentiek en ondersteunend leiderschap, die medewerkers op hun best betrekt bij de organisatie en de uitvoering van het werk. In deze visie staan bedrijfsstructuur en -systemen ten dienste van de mens, klant of medewerker, en niet omgekeerd. Ziekmakend werk, toxisch leiderschap, slecht ontworpen structuren en systemen horen niet thuis in deze filosofie.

Overheden moeten zich ten volle bewust zijn van de veronderstellingen waarop sociale innovatie stoelt. Sociale innovatie is dus niet voor elke ondernemer of leidinggevende weggelegd. Het werkt niet als vertaling van een politieke ideologie, noch als economisch groeimodel, noch als 'sociaal wenselijke' managementtechniek. Als je sociale innovatie reduceert tot een strategie om kosten te drukken of om hip te zijn, boet je in aan geloofwaardigheid en realiseer je noch betekenis noch een verbetering van de functionering.  Verborgen agenda's worden heel snel doorprikt en binnen de kortste keren loopt je project spaak op de factor mens. Gebrek aan een authentieke visie wekt in plaats van betrokkenheid en eigenaarschap zelfs harde weerstand op. Jammer dan voor de weggegooide overheidssteun !

Tot slot

Afhankelijk van wat je écht beoogt, kostenreductie of weloverwogen participatie en co-creatie als antwoord op de vele uitdagingen van het ondernemerschap, zal je een ander resultaat bekomen. De kostenreductie zal de werkdruk en de stress verhogen en een negatieve impact hebben op de financiële resultaten van je onderneming. Adequate participatie en co-creatie zullen de efficiëntie, de kwaliteit en de innovatie ten goede komen met betere financiële resultaten tot gevolg. 

Begin bij sociale innovatie dus altijd met je de vraag te stellen: wat wil ik écht ? Een eerlijk antwoord is de enige garantie op succes en goed gebruik van overheidsgeld.

Bronnen

SERV, Sociale innovatie in de Vlaamse bedrijfspraktijk - deel I, 2010

Anders organiseren & beter werken. Van Hootegem G., van Amelsvoort P., Van Beek G., Huys R., Acco, 2008