HRM als systeem.

Abstract - HRM is gebaseerd op een resources-benadering van de onderneming, die de interactie duidelijk maakt tussen de interne hulpbronnen (resources), de ondernemingsstrategie en de financiële prestaties. Als systeem hanteert HRM een brede focus op resources, beoogt het waarde creatie en stuurt het vier managementbouwstenen aan om dit te bereiken. 

Brede focus HRM

HRM heeft als voornaamste taak om de resources zo in te zetten dat deze bijdragen aan de strategie en de financiële prestaties van de onderneming. Resources hebben in deze context een brede betekenis. Het omvat alle activa, capaciteiten, organisatorische processen, bedrijfseigenschappen, informatie, kennis enz. waarover een bedrijf beschikt om een duurzaam competitief voordeel te realiseren. Resources stellen een bedrijf in staat om strategieën uit te stippelen en uit te voeren, die zijn efficiëntie en doeltreffendheid verbeteren. De hulpbronnen zijn dus zowel van organisatorische als van menselijke aard. HRM wordt betekenisvol voor de business in de mate dat het in staat is zowel organisatorische als menselijke hulpbronnen te optimaliseren om de bedrijfsdoelen te realiseren.

HRM met Waarde creatie als doel

Een HR-systeem is pas sterk, als het aan vier criteria beantwoordt: meerwaarde creëren, uniek, moeilijk nabootsbaar en onvervangbaar zijn. 

• Meerwaarde 

Hoe kan HRM een competitief voordeel tot stand brengen ? Onderzoek toont aan dat er een correlatie bestaat tussen de HR-praktijken en de medewerkerstevredenheid enerzijds, en tussen de HR-praktijken en de kwaliteit van de diensten/producten anderzijds. HR-praktijken beïnvloeden de tevredenheid van zowel de medewerker als de klant. Als HRM erin slaagt om een positieve impact te hebben op de tevredenheid van de medewerker en van de klant, dan creëert het meerwaarde voor de onderneming en draagt het op een effectieve manier bij tot de business .

• Uniek 

Hoe kan de onderneming een HR- systeem ontwikkelen, dat zeldzame kenmerken heeft en niet bij de concurrentie terug te vinden is? De HR-praktijken kunnen een duurzaam competitief voordeel vormen, als ze ontworpen worden als een service aan de toekomstige en de huidige medewerker. De beleving, die gecreëerd wordt, moet in dat opzicht de weerspiegeling zijn van de manier, waarop de onderneming omgaat met haar medewerkers. Het draait om waarden en normen, zeg maar gedrag dat overeenkomt met de bedrijfscultuur.

• Moeilijk nabootsbaar 

Unieke HR-praktijken kunnen hun competitief voordeel verliezen, wanneer de concurrentie in staat is deze na te bootsen. Het competitief voordeel is dan maar van tijdelijke aard geweest. HR-praktijken worden moeilijk na te bootsen als ze de historiek van het bedrijf, de bedrijfscultuur en de bedrijfswaarden integreren. Twee interessante concepten in dit domein zijn enerzijds de employer brand, en anderzijds de corporate brand. Deze zijn zo goed als niet te kopiëren. De eerste gaat om het imago van de onderneming als werkgever; de tweede om het imago van de onderneming als leverancier van goederen en diensten.

Opgelet ! Een brand opbouwen is een proces van lange adem. Dit proces heeft een directe invloed op de relatie van de onderneming met haar stakeholders. In dit perspectief worden stakeholders altijd benaderd als potentiële ambassadeurs van de onderneming. Dit vraagt om een bewuste en doorgedreven inspanning. Een brand gebruikt ook diverse formele en informele communicatievormen en -kanalen, die met zorg moeten uitgekozen worden. Brands dulden eveneens geen incoherente of onjuiste communicatie. Stakeholders houden niet van manipulatie en zijn bijzonder gevoelig voor misleiding of misbruik. Brands vragen ten slotte om creativiteit en innovatie om een unieke uitstraling tot stand te brengen. 

• Onvervangbaar

Dit laatste criterium wil dat de onderneming een organisatie ontwikkelt, die het maximum haalt uit haar resources. De focus ligt hier op het optimaliseren van de interne organisatie én van het HR-systeem eerder dan op het ontwikkelen van de individuele competenties. HRM ontwikkelt feedback systemen om de interne processen én de HR- praktijken te evalueren, verbeteren en vernieuwen. Dit verhoogt het lerend vermogen van de onderneming en zorgt ervoor dat deze altijd een streepje voor heeft op de concurrentie.

HRM Besturingsaspecten

HRM verankert zich in de business door de business strategie te ondersteunen en zich zoveel als mogelijk te verweven in het operationele. HRM heeft dus besturingselementen nodig. In feite beschikt het over dezelfde managementbouwstenen als de business, namelijk de structuur en de cultuur, de mensen en de middelen, de resultaten en de ketens. HRM is succesvol wanneer deze vier bouwstenen onderling met elkaar verbonden zijn, op een coherente en consistente manier, en met elkaar in interactie treden met zo weinig mogelijk fricties.
Vanuit besturingsperspectief zijn deze bouwstenen in een bepaalde volgorde geordend:

De business strategie bepaalt de doelen en de resultaten. Een adequaat HR-systeem ondersteunt de business in het bereiken van deze doelen.

De beoogde resultaten vragen om specifieke resources, mensen en middelen. HRM heeft hierin een dubbele opdracht: zorgen voor de efficiëntie van de operationele medewerkers en voor de eigen efficiëntie.

De beoogde resultaten hebben een impact op de structuur en de cultuur. Deze mogen het behalen van de doelen niet in de weg staan. Het lerend vermogen van de volledige organisatie én van het HR-systeem moet continu verbeterd worden door het ontwerpen van goede feedbacksystemen.

Tenslotte moet HRM beslissen welke HR-praktijken het in eigen beheer houdt en welke het best uitbesteedt. 

Besluit

De afzonderlijke HR-praktijken maken deel uit van een HR-systeem, dat op zijn beurt deel uitmaakt van de organisatie als systeem. De missie van HRM is dubbel. Enerzijds zal het de business ondersteunen in zijn managementbouwstenen, besturingsaspecten en oriëntatie, anderzijds zal het dezelfde principes op zichzelf toepassen.

Waarde creërende HR-praktijken hebben slechts betekenis binnen de onderneming en in de mate dat ze deel uitmaken van de business activiteit. Ze zijn onderling afhankelijk en staan in interactie met elkaar. De ene HR-praktijk heeft dus impact op de andere HR-praktijk en op de business. In turbulente tijden zijn continue afstemming tussen de HR-praktijken onderling en met de business cruciaal voor een goede functionering van het volledige systeem.

Bronnen

MULLINS, L.J., Management van gedrag. Individu, team en organisatie. Pearson Education Benelux, 2007
VLOEBERGS, D., Human Resource Management. Fundamenten en perspectieven. Op weg naar de intelligente organisatie., Lannoo Campus, 7de druk , 2010
QUINN,R.E., Handboek managementvaardigheden, 6de druk, Boom Uitgevers Amsterdam, 2016